¿Qué son los emprendedores?

Hoy ha llegado a mis manos este vínculo http://ideasinversion.com/blog/2014/01/07/las-diez-mejores-webs-para-emprendedores/ y, sin pretender quitarle mérito a las diez webs mencionadas en él, hay algo que me rechina un poco con el concepto de emprendedores que habitualmente se está manejando.

Lo explicaré sobre un ejemplo para que se entienda mejor: Hace bastante tiempo, tuve que impartir Recursos Humanos en un curso de 200 horas organizado por una confederación empresarial cuyo propósito era enseñarle al nuevo empresario o incluso autónomo las bases para iniciar su actividad. Me llevé la sorpresa de que la persona que organizaba el curso, que no cobraba por ello salvo sus horas docentes, se las había arreglado para que hubiera 70 horas de “Técnicas de dirección” a costa de reducir conceptos como Contabilidad a diez horas. No parece muy difícil saber de qué daba clase quien organizaba el curso ¿verdad?

Resultaba que a alguien que, tal vez, pretendía montar una peluquería trabajando solo o, como mucho, con otra persona, tenían que descubrirle todos los secretos de la comunicación, el liderazgo, la motivación, etc. pero, al parecer, no tenía la menor importancia que no tuviera la más remota idea de cómo llevar las cuentas de la peluquería.

Cuando hablamos de “emprendedores” -nótese que siempre se habla de “emprendedores” y no de “empresarios” o de “autónomos” o de “trabajo por cuenta propia”- parece que lo importante consiste en insuflar una especie de espíritu emprendedor en lugar de responder preguntas triviales cómo, por ejemplo, de dónde saco el dinero, cuál es la mejor fórmula de financiación, cuanto dinero voy a necesitar de verdad, con qué nivel mínimo de stock puede funcionar el negocio, cómo determino cuánta gente necesito, en qué perfiles, cómo y cuánto les pago, cómo me voy a dar a conocer en el mercado…en fin, preguntas triviales que pueden permitirse ser despreciadas en favor de “crear un espíritu emprendedor”. ¿No falla algo?

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The Big Data concept is still relatively new but the concept inside is very old: If you have more and more data, you can eliminate ambiguity and there are less requirements of hunches since data are self-explanatory.

That is a very old idea coming from I.T. people. However, reality always insisted in delaying the moment when that can be accomplished. There are two problems to get there:

  1. As data grow, it is more necessary a context analysis to decide which one are relevant and which others can be safely ignored.
  2. At the other side of the table, we could have people trying to misguide automatic decision supporting systems. Actually, the so-called SEO (Search Engine Optimization) could be properly renamed GAD (Google Algorithm Deception) to explain more clearly what it is intended to do.

Perhaps, by now, Big Data could be less prone to the second problem than anyone performing Web Analytics. Web has become the battlefield for a quiet fight:

By one side, the ones trying to get better positions for them and the positive news about them. These are also the ones who try to hide negative news throwing positive ones and repeating them to be sure that the bad ones remain hidden in search results.

By the other side, we have the Masters of Measurement. They try to get magic algorithms able to avoid tricks from the first ones, unless they decide paying for their services.

Big Data has an advantage over Web data: If a company can have its own data sources, they can be more reliable, more expensive to deceive and any attempt could be quite easily visible. Even though, this is not new: During the II World War, knowing how successful a bombing had been was not a matter of reading German newspapers or listening to German radio stations.

The practice known as content analysis used indirect indicators like funerals or burials information that could be more informative if and only if the enemy did not know that these data were used to get information. In this same context, before D-Day, some heavily defended places with rubber-made tanks tried to fool reconnaissance planes about the place where the invasion was to start. That practice has remained for a long time. Actually, it was used even in the Gulf War, adding to the rubber tanks heat sources aimed to deceive infrared detectors, who should get a similar picture to the one coming from running engines.

Deceiving Big Data will be harder than deceiving Internet data but, once known who is using specific data and what is doing with them, there will be always a way to do this. An easy example: Inflation indicators: A Government can decide changing the weight in the different variables or changing prices of Government-controlled prices to get a favorable picture. In the same way, if Big Data is used to give information to external parties, we should not need someone from outside trying to deceive the system. That should be done from inside.

Anyway, the big problem is about the first point: Data without a context are worthless…and the context could be moving faster than any algorithm designed to give meaning to the data. Many surprising outcomes have happened in places where all the information was available. However, that information has been correctly read only after a major disaster. For instance, emergence of new political parties could be seen but, if major players decided to dismiss them, it comes as a surprise for them, even though data were available. The problem was in the decision about what deserves to be analyzed and how to do it, not in the data themselves.

Other times, the problem comes from fast changes in the context that are not included in the variables to analyze. In the case of Spain, we can speak about the changes that 11M, and how it was managed by the different players, supposed in the election three days after. In another election, everybody had a clear idea about who was going to get a position that required an alliance. Good reasons advised an agreement and data showed that everybody was sure that the agreement was coming…but it wasn’t. One of the players was so sure that things were already done that tried to impose conditions that the other players saw as unacceptable. Consequence: The desired position was to the hands of a third player. Very recently, twopeople, both considered as growing stars, can have spoiled their options in minor incidents.

In short, we can have a huge amount of data but we cannot analyze all of them but the ones considered as relevant. At doing that, there is not an algorithm or an amount of data that can be a good replacement for an analysis performed by human experts. An algorithm or automatic system can be fooled, even by another automatic system designed to do that, context analysis can lose important variables that have been misjudged and sudden changes in the context cannot be anticipated by any automatic system.

Big Data can be helpful if rationally used. Otherwise, it will become another fad or worse: It could become a standard and nobody would dare deciding against a machine with a lot of data and an algorithm, even when they are wrong.

Frederick W. Taylor: XXI Century Release

Any motivation expert, from time to time, devotes a part of his time to throw some stones to Frederick W. Taylor. It seems, from our present scope, that there are good reasons for the stoning: Strict splitting between planning and performing is against any idea considering human beings as something more than faulty mechanisms.

However, if we try to get the perspective that Taylor could have a century ago, things could change: Taylor made unqualified workers able to manufacture complex products. These products were far beyond the understanding capacity of those manufacturing them.

From that point of view, we could say that Taylor and his SWO meant a clear advance and Taylor cannot be dismissed with a high-level theoretical approach out of context.

Many things have happened since Taylor that could explain so different approach: The education of average worker, at least in advanced societies, grew in an amazing way. The strict division between design and performance could be plainly justified in Taylor time but it could be nonsense right now.

Technology, especially the information related, not only advanced. We could say that it was born during the second half of the past century, well after Taylor. Advances have been so fast that is hard finding a fix point or a context to evaluate its contribution: When something evolves so fast, it modifies the initial context and that removes the reference point required to evaluate the real value.

At the risk of being simplistic, we could say that technology gives us “If…Then” solutions. As technology power increases, situations that can be confronted through an “If…Then” solution are more and more complex. Some time ago, I received this splendid parody of a call-center that shows clearly what can happen if people work only with “If…Then” recipes, coming, in this case, from a screen:


Technology evolution again puts the worker -now with an education level far superior to the one available in Taylor age- in a role of performer of routines and instructions. We could ask why so old model is still used and we could find some answers:

  • Economics: Less qualified people using technology can perform more complex tasks. That means savings in training costs and makes turnover also cheaper since people are easier to replace.
  • Knowledge Ownership: People have a brain that can store knowledge. Regretfully, from the perspective of a company, they have also feet that can be used to bring the brain to other places. In other words, knowledge stored by persons is not owned by companies and, hence, they could prefer storing knowledge in processes and Information Systems managing them.
  • Functionality: People commit more mistakes, especially in these issues hard to convert into routines and required going beyond stored knowledge.

These points are true but, when things are seen that way, there is something clear: The relation between a company and people working there is strictly economical. Arie de Geus, in The living organization, said that the relation between a person and a company is economic but considering it ONLY economic is a big mistake.

Actually, using If…Then model as a way to make people expendable can be a way to guarantee a more relaxed present situation…at the price of questionning the future. Let’s see why:

  • If…Then recipes are supplied by a short number of suppliers working in every market and, of course, having clients who compete among them. Once reduced the human factor to the minimum…where is it going to be the difference among companies sharing the same Information Systems model?
  • If people are given stricly operative knowledge…how can we advance in this knowledge? Companies outsource their ability to create new knowledge that, again, remains in the hands of their suppliers of Information Systems and their ability to store more “If…Then” solutions.
  • What is the real capacity of the organization to manage unforeseen contingencies, if they have not been anticipated in the system design or, even worse, contingencies coming from the growing complexity of the system itself?

This is the overview. Taylorism without Taylor is much worse than the original model since it’s not justified by the context. Companies perform better and better some things that they already knew how to manage and, at the same time, it is harder and harder for them improving at things that previously were poorly performed. People, under this model, cannot work as an emergency resource. To do this, they need knowledge far beyond the operative level and capacity to operate without being very constrained by the system. Very often they miss both.

Jens Rasmussen, expert in Organization and Safety, gave a golden rule that, regretfully, is not met in many places: Operator has to be able to run cognitively the program that the system is performing. Features of present Information Systems could allow us working under sub-optimized environments: Instead of an internal logic that only the designer can understand -and not always- things running and keeping the Rasmussen rule would be very different.

The rationale about training and turnover costs would remain but advantages from ignoring it are too important to dismiss them. The sentence of De Geus is real and, furthermore, it has a very serious impact about how our organizations are going to be in the next future.


Adolfo Suárez: Una canonización civil esperable

Al día siguiente del fallecimiento de Adolfo Suárez, primer presidente constitucional tras el franquismo, y tras un digno programa de TVE haciendo una revisión de su vida, quizás convenga añadir algunas puntualizaciones a lo que se ha dicho, lo que previsiblemente se dirá y, sobre todo, a lo que se callará:

En primer lugar, es cierto que si se quiere agigantar la figura de Adolfo Suárez sólo se tiene que hacer una cosa: Compararla con la de cualquiera de sus sucesores, incluyendo el actualmente en ejercicio. Suárez provenía del franquismo cuando éste había pasado de ser una militancia política a convertirse en una mera estructura de poder. Adolfo Suárez era un personaje ambicioso que maniobró para medrar dentro de esa estructura de poder y no tuvo problema en vestir camisas azules o lo que fuera necesario para conseguir su objetivo. Es posible que sea criticable pero ¿no se puede decir lo mismo del actual Rey? ¿No juró éste las Leyes Fundamentales del franquismo?

Lo cierto es que, de no haber sido ambicioso, habría sido muy difícil que Suárez llegase a la presidencia del Gobierno y por el camino fue adquiriendo o mostrando que ya tenía, aunque fuera muy escondido, algo más que ambición. Las dos grandes figuras de la transición española fueron, sin dudarlo, Adolfo Suárez y Torcuato Fernández Miranda, incluso posiblemente el segundo por encima del primero. Las dudas, si no certezas, que aún permanecen sobre el 23F me llevan a omitir a un tercer personaje, el más obvio de todos. Con todo, Suárez ha sido una figura con muchas más luces que sombras y su error, su gran error, consistió en pensar que muchos de los que le rodeaban en esa época eran como él.

La expresión sarcástica “demócrata de toda la vida” se acuñó durante la etapa de Suárez para designar a aquéllos que, como el propio Suárez, habían vivido a la sombra del poder pero, a diferencia de Suárez, no reconocían ese pasado sino que se inventaban uno de luchadores antifranquistas. De éstos hubo muchos pero hay algo más: Efectivamente hubo luchadores antifranquistas con pedigree pero haber estado de forma demostrable en contra de Franco no era ninguna garantía ni ninguna credencial democrática: Entre los antifranquistas había, fundamentalmente, comunistas y nacionalistas, las dos ideologías que más millones de muertos causaron durante el siglo XX.

A pesar de ello, Suárez pensó que, si él había evolucionado ¿por qué no lo iban a haber hecho los demás? En una entrevista realizada años después de dejar el poder, le preguntaron por qué no había depurado a los procedentes del franquismo y, con una completa sinceridad, Suárez respondió que, si hubiera hecho eso, tendría que haber comenzado por depurarse a sí mismo.

Quizás fue buena idea no preguntarle a nadie de dónde venía. Suárez no estaba en condiciones de hacerlo dada su propia procedencia pero ¿quién lo estaba? ¿sus compañeros de camisa azul? ¿los que tenían en su historia a un personaje aclamado como el “Lenin español” y a un fundador que llegó a decir que aceptaría las leyes si le favorecían y, si no, optaría por la vía revolucionaria? ¿los que, directamente, eran una sucursal de la Unión Soviética de Stalin? ¿los que estuvieron coqueteando con Hitler y se rindieron a Franco traicionando a la mitificada II República para que a ellos los dejasen en paz? Todos, absolutamente todos, tenían muchas cosas que callar en su historia y se podía optar por no preguntarle a nadie o por falsificar la historia. Algunos, ya desde entonces, prefirieron optar por lo segundo y lo han venido haciendo con notable éxito.

Es posible que hacer borrón y cuenta nueva no fuera mala idea pero se debió haber sido mucho más cauto. Suárez no destacaba por su cultura histórica y, quizás por ello, no procuró que se tomasen precauciones para evitar que franquistas y antifranquistas de la época, mucho más parecidos en el fondo que en la superficie, volvieran por sus fueros. Así, muchos de los problemas actuales en España vienen de la época de Suárez y son atribuibles a la política seguida en su época cuando no a él mismo.

En una época en que, como ahora, los sindicatos representaban el poder en la calle de los partidos de izquierda, Suárez optó por pacificarlos comprándolos, tendencia que ha seguido después dando lugar a la casta sindical corrupta que hoy conocemos. La “devolución del patrimonio sindical” benefició a sindicatos que nunca fueron expropiados por la simple razón de que no existían cuando se produjeron las expropiaciones; sin embargo, se olvidó a otros que sí existían y fueron expropiados durante la Guerra Civil y después. La cláusula de los “sindicatos más representativos”, según la cual un sindicato puede negociar en un sector en que tenga escasa implantación si tiene una representación -medida no por afiliación sino por resultados electorales- superior al 10% va en la misma línea. En definitiva, los sindicatos dejaron de ser sindicatos para transformarse en centros de poder político y, para ello, se iniciaron entonces una serie de medidas que acabarían dando lugar a un estado de corrupción como el actual.

El tratamiento de los nacionalismos no fue mucho más acertado. La opción, introducida en la Constitución, de que se pudieran transferir competencias fue reinterpretada como que se “tenían que” transferir las competencias. El movimiento centrífugo resultante daría lugar a unas castas políticas regionales ávidas de presupuesto conduciendo a unos niveles de derroche y corrupción difícilmente admisibles y, además, alimentando los nacionalismos, descritos por Maalouf con el nombre “Identidades asesinas“, nombre que, a la vista de la historia del pasado siglo, les encaja perfectamente. El cinismo de algunos personajes como Arzalluz con su “Unos agitan el árbol (ETA) y otros recogen las nueces (PNV)” sería otra prueba de lo mismo.

Suárez no dejó cerrado un modelo de Estado y ninguno de sus sucesores se ha atrevido a afrontar esa tarea con consecuencias visibles como la proliferación de chiringuitos políticos e incluso la amenaza de secesión por una parte de España, presumiblemente seguida a corto plazo como mínimo por otra más. En todo caso, esto no será sino la resultante de un proceso que se lleva gestando muchos años. Todos hemos oído cosas como la dificultad para escolarizar en español pero se pasan por alto detalles como que los escolares estudian los ríos y montañas de SU comunidad, aunque sea uniprovincial, y el Nalón puede ser tan desconocido para un niño andaluz como el Záncara para un niño cántabro. En inglés a esto lo llaman parochialism; en español lo podemos llamar paleterío en estado puro.

La ley electoral resultante de la Constitución tampoco aprendió del pasado y sumó los errores del sistema mayoritario y del proporcional, es decir, prima el bipartidismo pero, al mismo tiempo, da la llave de los gobiernos a partidos pequeños que estén muy concentrados geográficamente, es decir, nacionalistas. Esto en cuanto a los votos necesarios para conseguir un escaño; si vamos al hecho de que las listas sean cerradas, es decir, a que los elegidos no responden ante sus electores sino ante los líderes, a menudo designados a dedo, de su partido.¿A quién deben fidelidad los representantes? ¿A sus representados o a quien los coloca en la lista?

Por todo ello, dentro del legado de Suárez también hay que poner también unas castas política y sindical corruptas hasta la médula, ajenas a la democracia tanto en su funcionamiento interno como en el externo y que viven, más que de sus afiliados o simpatizantes, de los presupuestos del Estado.

De la situación actual de la Corona, mejor no hablar. Todo esto es, en gran parte, el legado de Adolfo Suárez, un personaje ambicioso, bienintencionado y que, a diferencia de sus sucesores, se ha ganado a pulso un lugar de honor en la historia de España. Lo malo es que también cabe decir de él aquello de que el camino al infierno está empedrado de buenas intenciones.

Las redes de “phishing” cada vez más audaces

Alguien mira mi perfil de Linkedin y, puesto que soy Open Networker, entra en contacto conmigo y me envía un mensaje: En éste me habla de la supuesta implantación de una empresa de aviación ligera en España y de la necesidad de alguien que les asesore en el arranque en el área de Recursos Humanos.

Sorprendente: Le pido detalles como si se trata de aviación ligera o ultraligera, en qué parte de España se quieren implantar y algunos datos iniciales más a los que no me contesta y me pide un contacto por Skype. Tampoco tengo problema y, tras darle mi usuario, me encuentro con que alguien me pide el contacto y tiene una fotografía muy profesional, de un personaje encorbatado y de aspecto sajón.

Cuando mantenemos la conversación, me llevo dos sorpresas: La primera es que el acento no correspondía con la fotografía sino que, más bien, aunque era un inglés básicamente correcto, tenía un fuerte acento africano sin que, por mi parte, fuera capaz de discriminar mucho más.

La segunda sorpresa fue que ya no querían asesoramiento en el ámbito de Recursos Humanos sino “contables” porque la empresa tampoco iba a estar en España sino que tenía actividad comercial y el “contable” se encargaría de realizar los cobros. Ya va sonando conocido ¿verdad?

Parece que la ingeniería social no tiene límites cuando se trata de cazar incautos en el phishing.

Fake Internet leaders

In the last weeks, I have seen ads by companies who claim to be worldwide head-hunters, networks challenging Linkedin and some other Internet giants. A few moments ago, I was seeing the “Linkedin made in Spain”.

The homepage design can be carefully crafted and someone could think that the place is so important as they say to be. However, the imposture is so easy to discover that, surprisingly, people still try to fake its real importance in Internet.

An example: Trying to test if “Linkedin made in Spain” is so important as they say, I wrote its Web address in Alexa. These are the results compared with the real Linkedin:

Quantitative Results:

Captura Gonway cuantitativa

Captura Linkedin cuantitativo

The rank for Linkedin in Spain is 9th, from the same source.

Now, a qualitative vision from Alexa:

Qualitative Results:

Captura Alexa

Captura Alexa para Linkedin

These are the easy-to-obtain data. Please, before playing Internet tycoon remember: Fakes are easy to discover.

Air safety: When statistics are used to kill the messenger

Long time ago, I observed that big and long-range planes -with a few exceptions- always had a safety record better than the one more little planes had. Many explanations were given to this fact: Biggest planes get the most experienced crews, big planes are more carefully crafted… it was easier than that: The most dangerous phases in flight are on ground or near to the ground. Once the plane is at cruise level, the risk is far lower. Of course, biggest planes make long flights or, in other terms, every 10 flown hours a big plane could perform, as an average, one landing while a little one could land 10 times. In a statistical report based in flown hours…which one is them is going to appear as safer? Of course, the big one. If statistics are not carefully read, someone would started to be worried about the high accidentability rate of little planes, if compared with the big ones.

Now, the American NTSB has discovered that helicopters are dangerous: http://www.flightglobal.com/news/articles/ntsb-adds-helicopters-ga-weather-to-quotmost-wantedquot-394947/  and the explanation could be similar, especially if they address the HEMS activity: Emergency medical services are given an extremely short answering time. That means flying with machines that can be cold at the moment of performing an exigent take-off, for instance, very near to a hospital or populated places where they need to make an almost vertical take-off. Once they are airborne, they need to prepare a landing near to an accident place. The place can have buildings, unmarked electrical wires and, of course, it can be from fully flat at sea level to a high mountain place. Is the helicopter risky or the risk is in the operation?

Of course, precisely because the operation is risky, everything has to be as careful as possible but making statistical comparisons with other operations is not the right approach. Analyze in which phase of the flight accidents happen; if the pilot does not have full freedom to choose the place to land, at least, choose an adequate place for the base. Some accidents happened while doctor onboard was seeing that they were very near to an electrical wire and assumed that the pilot had seen it…all the eyes are welcome, even the non-specialized ones. Other times, non-specialized people asked and pressed for landing in crazy places or rostering and missions are prepared ignoring experience and fatigue issues. That is, there is a lot of work to do in this field but, please, do not use statistical reports to justify that by comparing things that are really hard to compare.

Un camello es un caballo diseñado por un comité

Lo confieso: Siempre que se habla de “trabajo en equipo” me echo mano a la cartera porque, demasiado a menudo, en lugar de tratar de sacar lo mejor de todos los miembros se trata de cómo lograr la “aprobación por aclamación”, como ocurría en España en las cortes de Franco y en buena medida también ahora.

Un ejemplo sencillo ya comentado en este blog: El caso Nokia. Cualquier observador interesado, sin acceso a información privilegiada ni a costosos gabinetes encargados de producir laboriosos estudios con gran aparato estadístico, vio que la alianza con Microsoft, sin dejarse siquiera una puerta abierta a Android como hicieron otras marcas, era un error garrafal…cualquiera menos, naturalmente, los directivos de Nokia que tomaron la decisión. ¿Eran tontos o incompetentes? La verdad es que no lo creo; sin embargo, es muy probable que la dinámica de toma de decisiones de su organización haya hecho que se comportasen como si lo fueran.

No es el único caso de error fácilmente reconocible en el momento en que se produce -después es mucho más fácil y todos lo reconocemos- y debería ser una invitación a revisar los mecanismos de decisión de muchas organizaciones: La discrepancia está mal vista y, ante esto, muchos directivos “prudentes” prefieren acomodarse en su butaca de cubierta en el Titanic antes de correr el riesgo de perderla si exponen con claridad su desacuerdo.

Si la conducta esperable en un Comité de Dirección es la de un rebaño, y esta conducta se reproduce en los niveles inferiores de la organización, mejor que no llamemos a eso trabajo en equipo y menos aún que cantemos sus excelencias. Algo se está haciendo muy mal. El “Nos encontrábamos al borde del abismo pero hemos dado un paso al frente con decisión” parece la norma en muchas organizaciones…reflexión, poca y, si es grupal, ninguna pero eso sí, mucha decisión…aunque sea para vernos todos al fondo del abismo.

¿Puede un líder ganar su reconocimiento no ejerciendo como tal?

Una pregunta previa: ¿Has visto el final del Concierto de Año Nuevo con la Marcha Radetzky?

Sin duda, este año ha ocurrido algo totalmente anómalo: Mientras sonaba la música, excepto un momento al final, el director, Daniel Barenboim, se dedicó a saludar a todos los músicos de la orquesta: http://youtu.be/P9A0cWAm70Q . La marcha, como siempre, sonó extraordinariamente pero el director estaba otra cosa.

No es el primero que hace algo parecido pero sí el que lo hace durante más tiempo. Hace unos años, Carlos Kleiber, quien tiene con la Filarmónica de Berlín una de las mejores versiones grabadas que pueden encontrarse de la Séptima de Beethoven, tuvo momentos en que, simplemente, se apoyaba en la barra y quedaba, como un espectador más, disfrutando de la música.

Para poner ambas actuaciones, la de Kleiber y sobre todo la de Barenboim, en contexto hay que entender cómo funciona la Filarmónica de Viena: Entre su ya largo anecdotario, figura la ocasión en que se fue la luz y la orquesta siguió tocando para, a continuación, preguntarse los músicos si el director habría seguido dirigiendo. Para los músicos de esta excepcional orquesta, un buen director es visto como un “colega” y no como alguien que se sitúe en un plano superior.

Barenboim, al no dirigir la marcha Radetzky y mostrarlo de forma ostentosa, quiso dar un reconocimiento público a la orquesta en una actuación y en un momento de ésta de especial significado. Sin duda, esa prueba de confianza le habrá ganado, si no la tenía ya antes, la categoría de “colega” y el deseo por parte de los miembros de la orquesta de brillar al máximo cada vez que Barenboim se coloque frente a ellos. Que, además, Barenboim sea capaz de decir que el mejor Concierto de Año nuevo “ha sido y será” uno que fue dirigido por Karajan no le sitúa en un plano inferior. Todo lo contrario. Una lección que sería interesante que aprendieran muchos dirigentes políticos y empresariales.

Los números de 2013

Los duendes de las estadísticas de WordPress.com prepararon un informe sobre el año 2013 de este blog.

Aquí hay un extracto:

La sala de conciertos de la Ópera de Sydney contiene 2.700 personas. Este blog ha sido visto cerca de 23.000 veces en 2013. Si fuera un concierto en el Sydney Opera House, se se necesitarían alrededor de 9 presentaciones con entradas agotadas para que todos lo vean.

Haz click para ver el reporte completo.


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